Социальный рецепт вместо тимбилдинга

Рабочее одиночество редко выглядит как отсутствие общения. Человек участвует в совещаниях, отвечает в общих чатах, обедает рядом с коллегами и при этом не чувствует, что с кем-то по-настоящему связан. В его дне много контактов, но почти нет отношений. Обычный ответ компании на эту проблему – собрать всех вместе. Праздник, командная игра, общий выезд, шумная вечеринка. Согласна, для многих это приятное событие. Но для других это очередная ситуация, где нужно изображать вовлеченность и радоваться по расписанию. После такого вечера одинокому сотруднику может стать не легче, а тяжелее: он снова оказался среди людей, но не нашел своего места. Я бы предложила иной подход: не одно мероприятие для всех, а социальный рецепт для конкретного человека.

Как медицинская идея попала в рабочую среду

Концепция социального назначения появилась в здравоохранении. Ее смысл состоит в том, что не всякая проблема самочувствия решается лекарством или приемом врача. Иногда человеку нужны регулярное общение, движение, творчество, участие в жизни района или ощущение, что он кому-то полезен. Специалист помогает понять потребность и подобрать подходящую деятельность: хор, танцевальные классы, волонтерство или тематические мастер-классы. Так этот подход описывает Национальная служба здравоохранения Англии. Переносить медицинскую модель в компанию буквально не стоит. Работодатель не должен ставить диагнозы и решать, что сотрудник одинок. Полезен сам принцип: вместо массового развлечения человеку предлагают несколько способов построить устойчивые связи с коллегами. Кто-то выбирает книжный клуб, другой хочет помогать подросткам с выбором профессии, третий может осваивать разные хобби или участвовать в восстановлении городского сада. Связь возникает не потому, что людей посадили за один стол. Для нее нужны общее дело, личный выбор и возможность встречаться снова.

Связь через полезное дело. В зарубежной компании Salesforce сотрудникам предоставляют до 56 оплачиваемых часов в год для волонтерской работы. По данным компании, в 2025 году в таких инициативах участвовала половина сотрудников. Здесь важно не только количество часов. Компания освобождает место для деятельности, не связанной с должностной иерархией. Специалист по продажам, разработчик и руководитель могут вместе помогать благотворительной организации или передавать профессиональные знания. Их разговор начинается не с показателей, а с общей задачи. Но волонтерский день не становится социальным рецептом автоматически. Если всем назначить одну акцию и измерять лояльность участием, получится тот же обязательный тимбилдинг. Нужны выбор направления, право отказаться и разные способы помогать: работать руками, консультировать, обучать или сопровождать проект.

Много сообществ вместо одной семьи. В корпорации Microsoft действуют сообщества, созданные самими сотрудниками. Компания описывает их как пространства для связи и обучения людей из разных подразделений, ролей и с разным опытом. Важная деталь состоит в том, что группа появляется вокруг значимой для участников темы, а не по распоряжению отдела кадров. Официальное описание подчеркивает инициативу сотрудников. Такой формат не требует изображать одну большую корпоративную семью. Человеку может быть достаточно нескольких надежных связей внутри большой организации. Небольшая группа нередко дает больше чувства принадлежности, чем общий праздник. При этом сообщества нельзя превращать в бесплатную дополнительную работу для самых активных участников. Организаторам нужны время, бюджет и помощь с текущими задачами. Иначе заботу о принадлежности снова возьмут на себя люди, которые и без того много поддерживают окружающих.

Наставничество вместо знакомства ради знакомства. Волонтерские программы IBM соединяют общественно полезную работу с профессиональным развитием – участие помогает осваивать навыки и выстраивать отношения с коллегами. Описание практики показывает знакомый мне принцип: людям проще сближаться, когда они не обязаны сразу становиться друзьями, а вместе решают понятную задачу. Особенно хорошо это работает в наставничестве. Участникам не нужно придумывать повод для разговора. Необязательно ограничиваться схемой «старший учит младшего». Полезны взаимный обмен, профессиональные пары и короткие встречи вокруг конкретной темы.

Клубы по интересам вместо обязательных встреч

В одной команде мы пытались уменьшить разобщенность с помощью ежемесячных общих встреч. Устраивали викторины, просили сотрудников рассказывать о себе, распределяли их по случайным комнатам для знакомства. Приходили почти все, ведь встреча считалась обязательной. Но потом в разговорах сотрудники признавались, что чувствуют себя неловко и не знают, о чем говорить с коллегами. Мы отказались от обязательной встречи и предложили несколько занятий на выбор. В литературном клубе читали современные романы, спорили о поступках героев и приносили книги, которые хотелось посоветовать другим. На исторических лекциях о великих людях обсуждали, как те принимали решения, переживали неудачи и что в привычных биографиях обычно остается за скобками. На мастер-классах по дизайну квартиры своими руками сотрудники приходили с фотографиями своих комнат: вместе подбирали цвета, переставляли мебель на плане, придумывали, как обновить старый комод или обустроить рабочее место. Через несколько месяцев у каждого клуба появились постоянные участники. После обсуждения книги коллеги продолжали спорить о ней за обедом. Кто-то присылал в чат статью о человеке, которому была посвящена лекция, и обсуждение начиналось заново. Участники мастер-классов показывали, что получилось дома, спрашивали совета и делились остатками краски. Теперь у сотрудников были темы, с которыми можно было подойти друг к другу, – и разговоры все чаще выходили за пределы клубных встреч.

Как составить социальное меню или с чего начать, чтобы людям захотелось участвовать в ваших инициативах?

1. Я бы начала с вопроса об интересах. «Кто у нас чувствует себя одиноким?» –   слишком личный вопрос для рабочего опроса. На него трудно ответить, особенно если непонятно, кто потом увидит ответы. Лучше спросить: что вам было бы интересно делать вместе с коллегами? Читать и обсуждать книги, пробовать что-то своими руками, слушать исторические лекции, заниматься спортом или делиться опытом? Здесь можно выбрать занятие без необходимости рассказывать о своих переживаниях.

2. Для начала хватит двух-трех вариантов. Гораздо важнее договориться о времени встреч, найти человека, который возьмет на себя организацию, и продумать, как встретить новичков. Мне знакома эта неловкость: приходишь впервые, остальные уже общаются, а ты не знаешь, куда сесть и когда вступить в разговор. Иногда достаточно, чтобы кто-то встретил, познакомил с участниками и объяснил, что сегодня будет происходить.

3. Добровольность проверяется тем, как мы принимаем отказ. Если после приглашения руководитель спрашивает: «А ты почему не записался?», отказаться уже трудно. Не стоит просить объяснений или учитывать посещение клубов при оценке вовлеченности. Кому-то хочется встречаться с коллегами после работы, кому-то достаточно общения с наставником, а кто-то спешит домой. Вариант «мне ничего не подходит» тоже должен быть доступен.

4. Смотреть стоит на то, как люди чувствуют себя на встречах. Возвращаются ли они? Легко ли включиться тем, кто пришел впервые? Появились ли знакомые в других отделах, к которым теперь проще обратиться? Я бы спросила участников, что им нравится, а что мешает: неудобное время, слишком большая группа, ощущение, что все давно знакомы между собой. Такие ответы скажут больше, чем число регистраций. И прежде чем расширять программу, стоит разобраться с тем, что происходит на самой работе. При постоянных переработках и грубом обращении приглашение в клуб легко воспринимается как еще одна нагрузка. А если человеку нужна психологическая помощь, совместные занятия ее не заменят.

Мне важно, чтобы за всем этим не появилось ожидание, что теперь мы обязаны стать семьей. Даже в дружном коллективе можно закончить рабочий день и уйти домой, не оставаясь на очередную встречу. У каждого есть своя жизнь, и близость с коллегами не должна становиться еще одним требованием работодателя.

Хочется, чтобы у сотрудника была возможность найти людей, с которыми ему интересно, – и право этой возможностью не пользоваться. Кто-то придет ради книги и постепенно с кем-то подружится. Кто-то будет только слушать лекции. Для кого-то первым шагом станет знакомый коллега, которому уже не страшно написать. Не торопите эти отношения и не пытайтесь их сделать одинаковыми для всех.

Источник>>