Социальное благополучие в компании

Почему человеку по-прежнему нужен человек

Ещё несколько лет назад корпоративные программы благополучия в основном были сосредоточены на физическом здоровье сотрудников, профилактике стресса и поддержании баланса «работа-личная жизнь». Сегодня всё больше работодателей включают в корпоративные стратегии новый блок – социальное благополучие.

На первый взгляд это может показаться странным. Никогда прежде люди не были настолько связаны друг с другом. Мы ежедневно участвуем в десятках встреч, переписываемся в мессенджерах, работаем в корпоративных чатах и социальных сетях. Однако именно в эпоху максимальной связанности тема одиночества стала одной из самых обсуждаемых в исследованиях благополучия. Парадокс современного мира заключается в том, что количество контактов растёт, а ощущение близости всё чаще уменьшается.

Чему нас научило Гарвардское исследование счастья

Одним из наиболее известных проектов в области изучения благополучия человека считается Harvard Study of Adult Development – самое продолжительное исследование качества жизни, которое продолжается уже более 85 лет.

За это время учёные наблюдали за несколькими поколениями людей, анализируя самые разные факторы: уровень дохода, карьерные достижения, образование, состояние здоровья, образ жизни, семейное положение и особенности личности.

Главный вывод исследования оказался удивительно простым. Наиболее сильным фактором, влияющим на счастье, здоровье и даже продолжительность жизни человека, являются качественные отношения с другими людьми. Просто вдумайтесь: это не деньги или статус, не высокая уважаемая должность, не количество подписчиков в социальных сетях, а именно отношения!

Люди, имеющие надёжные социальные связи, лучше справляются со стрессом, реже сталкиваются с депрессией, дольше сохраняют когнитивные функции и в целом демонстрируют более высокий уровень субъективного благополучия. Для бизнеса этот вывод имеет прямое значение, ведь большую часть взрослой жизни люди проводят именно на работе.

Социальный голод – новая проблема современного сотрудника

В своей работе я часто использую понятие «социальный голод». Это состояние, при котором человеку не хватает не общения как такового, а качественных человеческих связей.

Это принципиально отличается от одиночества в привычном понимании. Человек может жить один, но не испытывать социального голода, если у него есть близкие отношения и значимые социальные контакты.

И наоборот – можно ежедневно общаться с десятками людей и чувствовать себя глубоко одиноким. Именно это всё чаще происходит в современных компаниях. Сотрудники проводят день в бесконечных коммуникациях. Созвоны сменяют совещания, сообщения в чатах приходят одно за другим, календарь заполнен встречами. Но большая часть этих взаимодействий носит исключительно функциональный характер. Мы обсуждаем проекты, дедлайны, показатели эффективности, отчёты и процессы, но редко разговариваем на личные темы или просто, в неформальной обстановке. В результате возникает парадокс: сотрудник может провести восемь часов в общении, но вечером чувствовать себя эмоционально изолированным.

По моим наблюдениям сотрудники редко говорят работодателю: «Мне одиноко». Гораздо чаще они жалуются на усталость, потерю мотивации, снижение вовлечённости или эмоциональное истощение. Однако при более глубоком анализе нередко оказывается, что в основе этих состояний лежит дефицит человеческих связей.

Социальный голод сегодня становится одной из самых недооценённых проблем корпоративной среды. Особенно ярко он проявляется в удалённых и гибридных командах, но было бы ошибкой считать его исключительно следствием дистанционной работы. Мы видим его и в офисах крупных компаний.

Когда эмоциональное истощение оказалось следствием социальной изоляции

Несколько лет назад в одной крупной производственной компании результаты ежегодного исследования благополучия вызвали недоумение у руководства.

Сотрудники демонстрировали высокий уровень эмоционального истощения, хотя объективных причин для этого не наблюдалось. Нагрузка оставалась стабильной, серьёзных организационных изменений не происходило, уровень компенсации соответствовал рынку.

Мы предложили провести дополнительную диагностику. Оказалось, что сотрудники практически не взаимодействуют друг с другом вне рабочих процессов. Многие новые специалисты признавались, что спустя год работы так и не почувствовали себя частью коллектива. Большинство коммуникаций сводилось исключительно к решению производственных задач.

Тогда мы посоветовали руководству сфокусироваться не на снижении нагрузки, а на восстановлении социальных связей внутри компании. Были запущены программы внутреннего наставничества, клубы по интересам, совместные волонтёрские инициативы. На регулярных неформальных встречах сотрудников из разных подразделений ввели 10ти-минутный блок «Скажи спасибо коллеге», где каждый мог поблагодарить руководителя, подчиненного или сотрудника смежного отдела за что угодно: от помощи в решении конкретной задачи до вовремя предложенной свежей идеи.

Спустя несколько месяцев сотрудники значительно чаще стали отмечать наличие поддержки со стороны коллег. Параллельно начали снижаться показатели эмоционального выгорания и текучести персонала.

Этот кейс стал хорошим напоминанием о том, что далеко не всегда причиной усталости является объём работы. Иногда человеку просто не хватает ощущения, что рядом есть люди, которым он небезразличен.

Когда гибридный формат разрушил чувство команды

Другой показательный пример связан с компанией из сферы финансовых услуг. После пандемии организация перешла на гибридный формат работы. На первый взгляд всё выглядело успешно: производительность оставалась высокой, сотрудники регулярно участвовали во встречах, бизнес-показатели не снижались.

Однако результаты внутренних опросов начали показывать тревожную тенденцию:

● Сотрудники всё чаще говорили о потере ощущения команды.

● Люди перестали чувствовать связь с коллегами.

● Новые сотрудники адаптировались значительно дольше.

● Руководители отмечали снижение инициативности и вовлечённости.

Причем попытки решить эти проблемы через увеличение количества встреч не приносили результата.

Тогда мы предложили компании изменить сам подход. Вместо дополнительных совещаний были созданы межфункциональные сообщества по интересам и появились регулярные встречи без рабочей повестки, на которых обсуждались достижения, хобби, путешествия, семейные события и личные цели сотрудников. Через полгода сотрудники стали самостоятельно инициировать новые сообщества внутри компании, а показатели командного доверия выросли значительно сильнее, чем после традиционных корпоративных мероприятий.

Этот кейс ещё раз показал: людям важно не только работать вместе. Им важно чувствовать связь друг с другом.

«Человек-человеку»: как удаленные сотрудники снова почувствовали себя частью сообщества

Наш самый интересный кейс по теме социального благополучия, связан с крупной компанией, где более 70% сотрудников работали удалённо.

Руководство столкнулось с необычной ситуацией: по всем традиционным метрикам корпоративная культура выглядела благополучной. Проводились регулярные встречи, работали корпоративные чаты, сотрудники участвовали в мероприятиях. Однако исследование благополучия показало высокий уровень эмоционального истощения и ощущение социальной изоляции.

Во время глубинных интервью сотрудники говорили удивительно похожие вещи. Кто-то признавался, что разговаривает с коллегами по восемь часов в день, но не может назвать другом ни одного из них. Кто-то говорил, что не чувствует себя частью команды. Некоторые сотрудники, живущие одни, рассказывали, что единственные разговоры вслух за весь день происходят на рабочих созвонах. Особенно показательной была одна фраза: «Если я завтра перестану выходить в корпоративный чат, мне кажется, никто этого даже не заметит».

Для руководства компании это стало сигналом, что проблема заключается не в количестве коммуникаций. Коммуникаций было более чем достаточно. Не хватало другого – ощущения принадлежности.

Тогда мы решили провести довольно необычный эксперимент. Вместо очередной серии тимбилдингов была создана программа социального благополучия под условным названием «Человек человеку». Её идея строилась на простой гипотезе: людям не нужно больше корпоративных активностей. Им нужны реальные человеческие связи.

Каждый сотрудник, пожелавший участвовать в программе, проходил небольшое анкетирование. Но вопросы касались не профессионального опыта, а жизненных интересов и личных ценностей:

● Что вас вдохновляет?

● Что помогает справляться со стрессом?

● О чём вы мечтаете?

● Каким достижением в жизни вы гордитесь больше всего?

После этого сотрудников объединяли в небольшие группы из разных городов, подразделений и уровней должностей. Руководитель отдела мог оказаться в одной группе с начинающим специалистом, а сотрудник из Москвы – с коллегой из Екатеринбурга.

Главное правило программы многих удивляло: участникам запрещалось обсуждать работу. Вместо этого они встречались онлайн и разговаривали о жизненном опыте. Делились историями о самых сложных периодах своей жизни, рассказывали о людях, которые повлияли на их судьбу, обсуждали увлечения, мечты и цели.

С точки зрения классического корпоративного управления подобный формат мог показаться неэффективным. Однако именно он дал результаты, которых не удавалось добиться традиционными инструментами вовлечённости.

Через несколько месяцев сотрудники начали самостоятельно создавать сообщества по интересам: книжные и языковые клубы, беговые группы, появился клуб волейболистов. Благодаря межрегиональному общению люди стали планировать совместные путешествия, и многие впервые встретились лично спустя годы совместной работы.

Во время повторного исследования значительно выросла доля сотрудников, которые могли уверенно сказать: «В компании есть люди, к которым я могу обратиться за поддержкой».

Именно поэтому современный подход к благополучию всё чаще выходит за пределы программ управления стрессом или профилактики выгорания. Сегодня всё больше компаний начинают понимать: человеку нужен человек.

Правило 5-3-1: простая модель социальной устойчивости

В этом контексте особый интерес представляет концепция социального здоровья исследователя Кэсли Киллам и её правило 5-3-1. Оно предлагает простой ориентир для поддержания социальных связей:

● регулярно взаимодействовать как минимум с пятью приятными людьми

● поддерживать отношения с тремя близкими людьми

● ежедневно уделять общению около одного часа.

На первый взгляд рекомендация кажется очевидной. Однако именно такие регулярные социальные контакты формируют чувство принадлежности, которое является важнейшей основой психологического благополучия.

Наш опыт показывает, что социальное благополучие невозможно внедрить приказом или регламентом – нельзя обязать сотрудников дружить, но можно создать условия, в которых человеческие связи возникают естественно. Именно поэтому в программах благополучия будущего всё больше внимания будет уделяться не количеству коммуникаций, а качеству отношений.

Потому что в эпоху цифровизации, искусственного интеллекта и бесконечных онлайн-встреч самым ценным ресурсом по-прежнему остаётся человеческая близость. И чем больше становится технологий, тем важнее для человека чувствовать, что рядом есть другие люди, которым не всё равно.