Почему амбассадоры становятся главным двигателем программ благополучия

Сотрудники охотнее меняют привычки под влиянием коллег, которым доверяют, чем под воздействием корпоративных рассылок или плакатов. Это подтверждает исследование американских ученых, опубликованное в 2020 году. Анализ программы «Благополучие на рабочем месте» показал, что команды, где активную роль играли внутренние амбассадоры благополучия, демонстрировали более высокую вовлеченность сотрудников и лучшие результаты реализации инициатив по здоровью и благополучию.

Именно поэтому сегодня амбассадоры становятся не дополнительным элементом, а одной из ключевых составляющих корпоративных программ благополучия.

Зачем программе благополучия нужны амбассадоры

Любая программа благополучия сталкивается с одной и той же проблемой: сотрудники знают о ее существовании, но далеко не всегда участвуют. Причина проста – информация от компании воспринимается как официальная коммуникация, а не как личная рекомендация.

Амбассадор устраняет этот барьер доверия. Он переводит корпоративную инициативу на язык повседневного общения, показывает собственным примером ценность здоровых привычек, делится опытом участия в мероприятиях и помогает коллегам преодолеть скепсис.

По сути, амбассадоры создают социальную норму внутри коллектива. Если уважаемый сотрудник регулярно участвует в спортивных активностях, пользуется психологической поддержкой или рассказывает о практиках управления стрессом, вероятность того, что его примеру последуют другие, существенно возрастает.

Рассмотрим на примере: в одной международной производственной компании сотрудники практически не пользовались программой психологической поддержки, хотя компания ежегодно инвестировала в нее значительный бюджет. После запуска сети амбассадоров ситуация изменилась. Несколько руководителей смен и опытных сотрудников рассказали на внутренних встречах о собственном опыте работы со стрессом и выгоранием. За следующие шесть месяцев количество обращений в программу поддержки выросло почти вдвое. По данным опроса, главным драйвером стали доверие к коллегам, которые открыто поделились своим опытом.

Как найти будущих амбассадоров

В крупной технологической компании HR-команда изначально выбрала амбассадорами исключительно менеджеров. Через несколько месяцев стало очевидно, что сотрудники практически не взаимодействуют с ними по вопросам благополучия. Тогда компания провела анонимный опрос с простым вопросом: «К кому вы обращаетесь за советом или поддержкой в сложной ситуации?» Среди лидеров оказались несколько разработчиков и специалист службы поддержки клиентов. После их включения в программу уровень участия сотрудников в корпоративных активностях заметно вырос.

Назначать амбассадорами самых активных сотрудников или руководителей подразделений – распространенная ошибка. Но должность не имеет никакого значения, когда речь идет о доверии и влиянии на людей.

При отборе стоит обращать внимание на несколько признаков:

● к человеку часто обращаются за советом;

● он пользуется доверием коллег;

● умеет объединять людей вокруг инициатив;

● искренне разделяет ценности благополучия;

● готов вкладывать время в развитие программы.

Для поиска таких сотрудников можно использовать опросы, интервью с руководителями, анализ внутренних коммуникаций или методы организационного сетевого анализа.

Практический совет: добавьте в ежегодный опрос вовлеченности 1-2 вопроса о неформальных лидерах. Это позволит выявить людей с реальным влиянием внутри коллектива.

Сколько амбассадоров нужно компании

Универсальной цифры не существует, однако практика показывает, что эффективнее всего работает модель, при которой на каждые 30-50 сотрудников приходится один амбассадор.

Для компании численностью 500 человек это может быть сеть из 10-15 представителей разных подразделений, возрастных групп и локаций. Такой подход обеспечивает достаточный охват и позволяет учитывать особенности различных аудиторий.

При этом гораздо важнее не количество, а качество подготовки амбассадоров. Лучше начать с небольшой пилотной группы и постепенно масштабировать программу, чем сразу создавать слишком большую сеть амбассадоров.

Почему амбассадорам нужна отдельная программа благополучия

Парадоксально, но самые вовлеченные сотрудники часто находятся в группе риска. Они становятся организаторами мероприятий, отвечают на вопросы коллег, продвигают инициативы и нередко берут на себя дополнительную эмоциональную нагрузку. Если компания рассчитывает на долгосрочную работу амбассадоров, ей необходимо инвестировать в их собственное благополучие.

Так, в одной международной фармацевтической компании первые амбассадоры быстро столкнулись с усталостью. Помимо основной работы они организовывали активности, отвечали на вопросы коллег и участвовали в коммуникационных кампаниях. Через год часть участников отказалась от своей роли. Компания изменила подход: ввела ежеквартальные встречи амбассадоров с коучем, организовала специальные обучающие сессии и начала учитывать вклад в программу при оценке достижений сотрудников. После этого текучесть среди амбассадоров практически исчезла.

Отдельная программа для амбассадоров может включать:

● обучение навыкам коммуникации и влияния;

● развитие эмоциональной устойчивости;

● коучинг и менторскую поддержку;

● специальные мероприятия для обмена опытом;

● признание достижений и систему нематериальной мотивации;

● доступ к дополнительным ресурсам по физическому и психологическому здоровью.

Не забывайте: к амбассадорам нужно относиться как к отдельной целевой аудитории программы благополучия. Они не только помогают другим, но и сами нуждаются в поддержке и признании.

Сегодня роль амбассадора выходит далеко за рамки распространения новостей о корпоративных инициативах. Это проводник культуры благополучия и агент изменений – он помогает превратить набор отдельных активностей в устойчивые привычки сотрудников.

За годы работы мы помогли многим компаниям создать собственные сообщества амбассадоров благополучия. За это время мы прошли вместе с клиентами весь путь: искали и обучали участников, придумывали способы поддерживать их мотивацию, разрабатывали программы развития и оценивали результаты. Именно поэтому можем уверенно говорить о решениях, которые действительно помогают и работают в компаниях с разной культурой, масштабом и спецификой бизнеса.