Хронодизайн вместо тайм-менеджмента

У сотрудника может быть умеренная нагрузка и при этом не оставаться времени на работу. Звучит парадоксально, пока не открываешь его календарь: встреча с девяти до десяти, полчаса до следующей, затем два обсуждения подряд, еще один свободный час после обеда. Формально время есть, но на деле ни один отрезок не позволяет спокойно разобраться в сложной задаче.

Я все чаще замечаю: проблема не в том, что люди плохо распоряжаются своим временем. Значительная часть рабочего дня вообще им не принадлежит. Его распределяют чужие приглашения, ожидание немедленного ответа и правила, по которым присутствие на встрече считается более важным, чем выполненная работа.

В предыдущей статье об одинаковом рабочем графике мы говорили о том, что рабочие ритмы людей различаются. Но даже график, который подходит человеку по времени начала дня, может истощать, если самые продуктивные часы разрезаны встречами. Поэтому следующий вопрос шире: кто определяет не только начало работы, но и устройство самого рабочего дня?

Почему день из коротких промежутков утомляет

Сложную задачу нельзя выполнить так же, как ответить на короткое сообщение. Нужно вспомнить обстоятельства, сопоставить сведения, выбрать решение и проверить его. После каждой встречи человеку приходится заново входить в работу. Если встречи стоят с небольшими промежутками, он нередко даже не начинает: понимает, что скоро снова придётся прерваться.

В исследовании организации умственной работы авторы описывают это противоречие: сотрудникам одновременно нужны продолжительная сосредоточенность и взаимодействие с коллегами. Одно не отменяет другого, но вопрос в том, предусмотрела ли компания время для обоих видов работы.

В своей работе я сталкивалась с таким случаем. Специалисты подразделения жаловались на усталость и вечерние переработки, хотя число их задач за последние месяцы не выросло. При разборе рабочего дня выяснилось, что обсуждения занимают его середину, а подготовка документов, требующая внимания, переносится на время после окончания встреч. Предложение «лучше планировать день» здесь мало что решит: свободных продолжительных отрезков в нем просто нет. Сначала нужно изменить порядок встреч.

Так возникает временная бедность. То есть человек располагает рабочими часами, но не может использовать их для задач, за которые отвечает. Особенно остро это ощущают те, кто совмещает собственную работу с постоянной помощью коллегам. Их календарь может выглядеть менее заполненным, чем календарь руководителя, однако доступного времени у них меньше.

Одинаковый график не означает справедливое время

Единое начало дня удобно для организации, но оно не гарантирует равных условий. Одному сотруднику необходимо каждый день общаться с людьми, другому – готовить расчеты или разбирать сложные случаи без прерываний. У руководителя больше возможностей отклонить приглашение, чем у нового специалиста. У сотрудника с обязанностями по уходу за близкими меньше свободы переносить сосредоточенную работу на вечер.

Справедливость здесь означает не одинаковое число встреч для всех, а возможность выполнить свою работу в предусмотренные для нее часы. Если компания требует глубокого анализа, она должна выделить под него время внутри рабочего дня. Иначе сосредоточенность становится личной заботой человека, а взаимодействие с коллегами – обязательной частью его расписания.

Еще один пример касается команды, где для всех установили один день без встреч. На первый взгляд решение удачное. Но сотрудники, которые постоянно помогают коллегам, продолжили отвечать на срочные вопросы, а руководители стали переносить обсуждения на другие дни. Свободный день появился в календаре, но не в работе. Такой порядок имеет смысл лишь тогда, когда команда одновременно договаривается, какие вопросы действительно срочные, кто их принимает и в какие сроки можно ждать ответа на остальные.

Как устроить рабочее время иначе

Я называю эту работу хронодизайном: компания договаривается не только о продолжительности рабочего дня, но и о том, как в нем соседствуют совместная работа, самостоятельные решения и сосредоточенность. Начать можно с четырех правил.

Часы общего присутствия. Команда определяет несколько часов, когда удобно назначать обсуждения и получать ответы по вопросам, требующим совместного решения. Это не означает, что все остальные часы люди недоступны. Это означает, что приглашение на встречу вне общего времени требует основания, а не рассылается по привычке. Для подразделений с разными графиками такие часы устанавливают отдельно.

Дни без встреч. Они полезны там, где значительную часть работы составляют подготовка, расчеты или поиск решений. Но день без встреч не должен превращаться в день срочных сообщений. Руководитель заранее определяет исключения и сам соблюдает правило. Если его постоянно приходится нарушать, нужно разбирать причины срочности, а не обвинять сотрудников в недостаточной сосредоточенности.

Решения без общего собрания. Не каждый вопрос требует одновременного присутствия всех участников. Иногда достаточно письменно описать задачу, возможные варианты, срок для замечаний и человека, который примет окончательное решение. Это дает коллегам время обдумать вопрос и сокращает число встреч. При этом письменное обсуждение нельзя превращать в требование отвечать круглосуточно: сроки ответа должны быть понятными и укладываться в рабочее время.

Право защищать часы сосредоточенности. Сотрудник самостоятельно выбирает в своём рабочем дне отрезки для задач, требующих внимания, и отмечает их в календаре. Коллеги видят, когда он вернется к сообщениям. Руководитель не ставит встречу в такой отрезок без необходимости и не считает задержку ответа признаком низкой вовлечённости. Это правило должно действовать и для новичков, и для специалистов, к которым постоянно обращаются за помощью.

С чего начать руководителю

Я бы не начинала с обязательного нового расписания для всей компании. Сначала стоит вместе с одной командой посмотреть на две обычные рабочие недели:

● Сколько времени занимают встречи?

● Какие из них действительно требуют обсуждения?

● Сколько остаётся непрерывных отрезков для основных задач?

● Кто чаще остальных вынужден переносить свою работу на вечер?

Затем команда может на несколько недель установить часы общего присутствия, защитить время сосредоточенности и перевести часть вопросов в письменное обсуждение. Оценивать результат нужно не только по числу отмененных встреч. Важно спросить людей, успевают ли они выполнять основную работу в рабочее время, стало ли проще принимать решения и не выросла ли нагрузка у тех, кто помогает остальным.

Рабочее время принадлежит компании в той мере, в какой она ставит задачи и отвечает за общий результат. Но способ выполнить эти задачи не должен целиком определяться чужим календарем. Когда у сотрудника есть возможность влиять на устройство своего дня, благополучие перестает быть несбыточным обещанием «когда-нибудь отдохнуть». Оно становится свойством самой работы.

Источник >>